如何区分民主决策和民主监督 对于民主决策和民主监督的区别很多同学存在模糊认识，容易把二者的方式混淆。现把几种区分方法总结如下： 一、简单的通俗的说法： （1）如果说让你发表意见，比如让你投票，最后票多的就选这个了，这叫民主决策。它是指做出某个决定时要广泛征求意见。 （2）如果让你发表意见，比如让你投票，说这个事好还是坏，那么就是监督。也就是说决定做后，执行得好与坏或者有什么问题没有。 例题1：近年来，一项新的“判后答疑”制度在十余个省市亮相，成为定纷争、当事人服判息诉的有效措施。在这种场合，群众行使的政治权利是() 申诉受理处。 当事人：“原审法官怎么也在？” 工作人员：“他就是专门为“判后答疑”而来。” 当事人：“那您说说当初为什么这么判？” 注：因漫画无法显示，就只能写文字说明了。 A．民主选举权利B．民主监督权利C．民主行政权利D．行政申诉权利 [答案] B [解析]“判后答疑”即判决后回答当事人质询，这是尊重公民监督权的表现。 例题2：近日，山西长治市印制、发放96万张特殊的“名片”，名片上印有市委书记和市长的电话。群众如发现身边、单位周围存在影响全市安全生产和社会稳定的问题及隐患，可直接拨打电话举报反映，也可编发短信。这一举措有利于我国公民直接参与：（） A．民主管理B．民主决策C．民主监督D．民主选举 [答案] C [解析] 群众如发现身边、单位周围存在影响全市安全生产和社会稳定的问题及隐患，可直接拨打电话举报反映，也可编发短信。即发现国家机关和国家工作人员没有切实履行自己的职责，没有做好应该做的工作时，进行就揭发和举报。 二、总结小口诀 （1）民主决策的方式：社情民意反映制度 专家咨询制度 社会公示制度 社会听证制度 可以概括为“三社一专” （2）民主监督的方式：信访举报制度 人大代表联系群众制度 舆论监督制度 新形式、新方法：监督听证会民主评议会网上评议政府可以概括为“监督信誉（舆）人民网” 例题1. (09江苏卷14)某市民发现，当地有关行政部门的个别工作人员没有切实履行食品安全监管职责，于是打电话给该部门反映问题并提出建议。该市民行使监督权的方式是（）A．社情民意反映制度B．社会公示制度C．社会听证制度D．信访举报制度 [答案] D [解析] 根据口诀排除民主决策的方式“三社一专”就只能选D了。 例题2．2008年十一届全国人大一次会议召开期间，人民网开展了“我有问题问总理”的网
6步骤教你就问题做出正确有效的决策 诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架，由6个步骤构成： 1.对问题进行分类 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 2.对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 3.明确问题的限定条件 也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做
共同点： 1、有效激发个人的创造力和想象力； 2、鼓励每个人独立思考，广开思路可以提供了一个自我创造自我发挥的平台； 3、群策群力，众人拾柴火焰高，有效利用集体力量。 不同点： 1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量各自自由发表方法，没有思维界限，方法不做现场点评建议； 2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用，以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。 3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，主要使用专家权威拟定方案；由管理者与分别专家商讨为主；以专家组最后的代表方案为目的，往往能取得意想不到的功效。 需要注意的问题： 1、头脑风暴法： （1）时间成本和现场不好控制，可能会产生面子问题而不敢任意发表自己的想法； （2）考验会议主持人的领导力与执行力； （3）主题容易偏离目标； （4）由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。 2、名义小组技术： （1）参与决策的人的能力与岗位是否相称； （2）参与决策的人的权利与责任是否相称 （3）小组容易产生互相推脱责任； （4）任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设。（5）民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。 3.德尔菲技术： （1）聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比，投入成本相对较高，容易产生投入与效果差异大。 （2）公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调，应掌握管理者与专家意见分歧大时的处理方法； （3）专家参与决策容易削弱高层权力而导致管理层产生不满 德尔菲技术：；；三种集体决策方法的异同如下： （1）相同之处 ●在操作上，三者都尽量不免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的 建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德菲尔技术中专家根本没有见面的机会。 ●在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法.所以决策的效率 相对于个人决策来讲比较低。 ●在效果上，三者都发挥全体群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意 见，集思广益。 （2）不同之处 ●成员数量有差别。头脑风暴以5~6人为宜，例如如果成员数量过多，主持人可能没有 办法控制会场情况，也并不是所有参加成员都有机会表达自己的观点。而德菲尔法和名义小组法并没有限定人数。 ●决策时间长短有差别。头脑风暴法几个小时能作出决策，二德尔菲法和名义小组法可能 要几天甚至更长时间
编号： 5 第二课第二框民主决策：作出最佳选择 编写人：马亚春审核人：田贵生审批人：宋德宝 班组姓名：组评：师评： 【学习目标】 1、熟记民主决策的途径和意义（可利用默写的方式进行目标回归）；理解并正确区分几种决策方式（通过重点突破及课堂实练完成）； 2、通过实例分析提高民主决策的能力，增强民主参与的意识和责任感（通过阅读文本上的情景分析完成）。 【文本梳理】根据学习目标浏览文本，初步构建知识框架（学法指导：1、只需梳理主干知识，并体现出主干知识各自的地位及内在逻辑关系；2、对课本上的观点进行归纳总结，最好不要不加选择地乱抄课本。） 【重难点突破】根据设置题目，深入阅读文本相关知识，并将重点基础知识默记。
★★★归纳总结——抓关键词区分四种方式 社情民意反映制度———电话、信函、网络、新闻媒体、发言等建言献策 专家咨询制度———专家、学者座谈 社会公示制度———公示 社会听证制度———听证会 2、我国公民参与民主决策的重大意义？ 【易错易混知识点拨】 判断以下说法是否正确： 1、在我国公民可以直接参与民主决策，也可以直接行使国家权力。 2、民主决策就是由公民来作决策。 3、做决策是少数精英的事情，让公民参与决策过程，只会干扰决策的形成。 4、公民写信向有关部门反映情况、提意见都是公民通过社情民意反映制度直接参与民主决 策。 【深化提升】整理荟萃本
效果检测 1.“两会”召开前，多名农民工建议全国人大代表向两会提交一份关于农民工医疗、养老等问题的提案。农民工的行为是（） A.依法直接参与民主决策 B.依法间接参与民主决策 C.依法直接参与民主管理 D.依法间接参与民主管理 2.随着我国民主形式的日益发展，公民将有更多的机会直接参与决策的过程，对决策的形成发挥更加积极的作用。下列选项属于我国参与民主决策的基本方式有（） ①社情民意反映制度②专家咨询制度③重大事项社会公示制度④社会听证制度 A.①②③ B.①②③④ C.①②④ D.②③④ 3．随着我国民主形式的日益丰富和发展，公民将有更多机会直接参与决策的过程，对决策的形成发挥更加积极的作用。下列属于公民参与民主决策过程的有（） ①在微博上发表对当地环境污染的看法②拨打市长热线电话，举报自来水公司故意停水现象③运用自己专业知识向市政府陈述规划意见④要求政府决策必须符合自己的利益 A．①②③④ B. ①②③ C. ①②④ D. ③④ 4．在某市开展的“我为创建文明城市献一计”活动中，广大市民纷纷建言献策。不到半年时间，市政府就收到400多条建议。很多合理的建议被政府采纳。这项活动（） ①是公民通过社情民意反映制度参与民主决策②说明信息是决策的基础，民意是正确决策最重要的信息资源③反映了拓宽民意反映渠道是决策机关进行科学决策的重要前提 ④反映了决策机关了解社情民意的过程，也是公民积极参与决策形成的过程 A.①②③ B.②③④ C.①②③④ D.①②④ 5. 实施重大事项社会公示制度的依据是，公民有对涉及公众利益决策的（） A．知情权B．决策权C．监督权D．表决权 6.从上世纪二十年代起，我国几代科研人员不断对长江三峡进行长期研究，对修建三峡的可行性进行充分论证。这属于民主决策方式中的（） Ａ、社情民意反映制度Ｂ、专家咨询制度Ｃ、重大事项社会公示制度Ｄ、社会听证制度 7.近年各地举行的价格听证会往往“逢听必涨”，一份民意报告显示，听证制度在我国刚刚起步，其价值在人们心目中开始滑落，听证会已是流于形式的摆设。“听证会，听而不证”主要违背了（） Ａ、听证于民、决策利民的目的Ｂ、决策科学化的目的 Ｃ、公民是决策者的宗旨Ｄ、提高决策的公众参与度原则 8．让人民群众与领导通过“市民论坛”方式进行面对面的交流，有利于（） ①人民群众参与国家政治生活②人民群众民主意识的增强 ③政府决策更加科学④人民群众直接行使国家权力 A. ①③④B．①②③ C.①③D．①②④ 9.近年来，国内网站纷纷开设“两会直通车”“网上大会堂”等论坛，网民热论国事。这表明（） ①网络有利于政府了解社情民意，促进决策科学化和民主化②政府应认真对待和采纳网民提出的所有意见和建议③网络拓宽了民意反映渠道，是公民参与政治生活的重要平台④依法行使表达权是公民参与国家管理的基础和标志 A. ①② B. ②③ C. ①③ D.③④ 10.我国公民享有广泛的政治权利和自由，其中监督权是一项重要的政治权利，公民有权对
德鲁克：如何做有效的决策 【导读】决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 忘掉那些复杂而繁琐的决策程序吧，采用不同层面衡量方法就能让你看清问题的每一面。 针对如何做有效的决策，德鲁克指出，决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 遗憾的是，不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理者，都能了解他们决策时，并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的见解着手。所谓见解，是“尚待证实的假设”，因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道决策的正确程序。 以下是决策者需要的主要的方法: ·鼓励大家提出见解 鼓励的同时，也要让大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问:“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么?”以及，“要验证某一见解，应该有些怎么样的事实?” 但最关键的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题，很自然就会转到关于衡量的话题:问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所消耗的时间和精力极多。 · 先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法 自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案，但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长，才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理，严加
有效决策的六大步骤 决策管理的六大步骤： 决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相响应。 一是界定问题。（找到正确的问题、设定目标以及确立规则） 此阶段，要避免以下两种错误做法。一是只注意找出正确的答案，而不注重提出正确的问题；二是为错误的问题寻找正确的答案。 在现实生活中，没有任何问题呈现出的面貌可以让我们直接据以做出决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。而且，最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。 在界定问题的过程中，我们必须假定症状可能会说谎，不同的问题可能会呈现出相同的症状，而同样的问题也可能会呈现出各种不同的症状。因此，管理者必须分析问题，而不是诊断问题。 要明确界定问题，管理者必须首先找到“关键因素”，即在做出任何改变或采取任何措施前必须率先改变的因素。 在界定问题时，要决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。 解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。 同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则？公司可能规定，好的管理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选。清楚说明这些规定是非常必要的，因为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则，他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。 事实上，这类规定代表了所依循的价值体系。这个价值体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。 二是分析问题。 找到正确的问题、设定目标及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。 分析问题首先需要对问题进行分类，以确定谁是必须做出决策的人以及应该把决策内容传达给哪些人。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。 问题分类原则必须预先经过充分讨论，必须遵循以下四个原则：决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，
有效的决策 决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种 选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与 “非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也 许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种 不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪 个更正确。 绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。 最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。 先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。 在物理学中，知道物质的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物体的颜色，也并不就等于了解真相。就烹调而言，滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画，颜色才是头等重要的真相。物理学，“烹调和绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情，因此就会将不同的事物认作真相”。 卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。 唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
组织决策 组织决策是指组织系统为履行管理职能，就面临所要解决的问题而制定和选择活动方案，做出各种决定的过程。 一、组织决策的特征 1、组织决策的特征 （1）组织决策主体的特殊性。组织决策的主体是具有行使国家权力的组织。 （2）组织决策内容的特殊性。组织决策的内容及对象是国家或社会的事务，其决策目的是为了谋求社会的公共利益。 （3）组织决策依据的特殊性。组织决策与其他决策的一个重要区别还在于组织决策的制定及其实施都必须以国家的有关法律法规为依据。 （4）组织决策作用方式的特殊性。组织决策是以公共权力为后盾，通过的方式作用于社会，作用于公民。组织决策对社会具有强制力的作用。 （5）组织决策后果的特殊性。组织决策的后果及影响一般比较重大，它会影响到社会的共同利益和公民的直接利益。 2、组织决策的类型 （1）根据决策主体决策方式的不同，可分为经验决策和科学决策。 经验决策是指决策主体根据经验所作出的决策。即决策者在决策过程中，对决策对象的认识、对决策目标的断定都是凭借主观经验和逻辑思维能力来进行判定的。 科学决策就是指决策者依据一定的科学方法或技术而进行的决策。即决策者在决策的过程中对决策对象的认识、对决策特点及规律的研究、对决策目标的选择、对决策方案的确定等，都是建立在科学论证的基础上。 （2）根据决策目标所涉及的规模和影响程度的不同，可分为战略决策和战术决策。 战略决策是指那些带有全局性的和方向性的重大决策。这种决策一般说来其影响比较深远，涉及的范围比较广泛，带有方向性、原则性和宏观性。这种决策一般由高层组织作出。 战术决策是指那些局部性的、短期的和比较具体的决策。战术决策是战略决策的延续和具体化，它主要服务于战略目标的实现。 （3）根据决策内容的具体情况不同，可分为程序性决策和非程序
有效决策的三种方式 亨利?明茨伯格 应该怎样制定决策？这个问题简单，我们很久以前就搞清楚了。首先提出问题，然后分析问题，再设计多项解决方案，最后确定最佳方案。当然，接下来还有方案的实施。 但是，所有的决策都是这样制定出来的吗？我们建议，这种推理的，或者称为“首先分 （seeing first） “首先构想” 析”（thinking first）的决策方式应该辅之以另外两种非常不同的方法： 的模式和“首先实践”（doing first）模式。管理人员综合使用这三种方式，可以提高决策的质量。健康的组织，和健康的人一样，这三种决策方式都是缺一不可的。 想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的，这里以一个生活中的故事为例。故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。 “嗨，孩子，我想给你的新房子买件礼物，你们新家的主色调是什么？” “主色调？姑妈，我怎么知道这种事，我得问丽萨。喂，丽萨，贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。” “黑色。”女儿丽萨回答。 “黑色？丽萨，你让我怎么住在里面？！” “黑色”，她重复道。 几天后，父女二人来到家具店买家具。他们试了所有的桌子椅子，没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上：“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”！然后事情就好办了。一个小时之内，他们挑好了所有的家具，颜色是黑、白和青灰色。 这个寻常故事的不寻常之处在于：用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。我们甚至说不清楚哪个是最后的决定：买黑色凳子；布置新房子；用黑白色调布置房子；还是创造一种新的生活方式？决策制定的过程会令人感到难以捉摸。 “首先分析”模式的局限 推理的决策制定有一个步骤清晰的流程：定义—分析—设计—决定。但是事实证明，这种决策方式的实际运用并不普遍。 多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究，解析了这些决策做出的步骤，并用线性图画出整个过程。其中，建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。图形不停地回旋，新事件的出现使其中断，机遇使之改变方向，不停地迂回曲折，直到最终找到
第2课时民主决策:作出最佳选择 1.知识目标:(1)了解公民参与民主决策的渠道;(2)理解公民参与民主决策的意义。 2.能力目标:(1)通过引导学生探究参与民主决策的渠道,逐步提高他们政治参与的实际本领;(2)提高 学生自主学习、合作学习的能力。 3.情感态度价值观:提高公民参与社会公共事务的热情和信心,增强公民的社会责任感。 1.本节的重点内容:(1)参与民主决策的渠道;(2)参与民主决策的意义。 2.教学建议:建议教师在教学过程中,可采用问题教学法、案例教学法。教师可先提出“公民参与民主 决策的途径有哪些?”“公民参与民主决策有什么意义?”等问题,引导学生阅读教材,自主探究,然后通过多媒体展示一些具体案例,引导学生分析判断是通过什么途径参与民主决策以及体现了什么意义。 学生要学会自主学习,能够快速准确地从教材获取有效信息;要提高调动和运用知识的能力,能够运用所学知识分析生活中的实际问题。 一、参与民主决策的多种方式 1.公民向①反映意见、提出建议,这是通过②制度参与民主决策。 2.专家学者利用自己掌握的专业知识、相关信息等,对专业性、技术性较强的重大事项进行 ③,这是公民通过④制度参与民主决策。 3.决策机关将涉及公共利益的重大事项进行⑤,公民在了解有关内容后发表意见,提出 ⑥,这是公民通过⑦制度参与民主决策。 4.公民还可以通过⑧制度参与决策。 二、同历决策过程共享决策成果 1.公民通过各种渠道、采用多种方式参与决策过程,是推进决策⑨、⑩的重要环 节。 2.公民参与民主决策具有重大意义。首先,有助于决策充分反映,体现决策的民主性;其次, 有利于决策广泛集中,增强决策的科学性;再次,有利于促进公民对决策的,推动 决策的实施;最后,有利于提高公民参与公共事务的,增强公民的。 【答案】①决策机关②社情民意反映③分析论证④专家咨询⑤公示⑥建议⑦重大事项 社会公示⑧社会听证⑨科学化⑩民主化民意民智理解热情和信心社会责任感 一、公民参与民主决策的四种途径有什么异同? 方式内容形式依据意义
效率(efficiency) 和有效性(effectiveness) 是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。 我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得? 杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。 根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素： 1 . 判断决策是否必要管理者做决策，就好像 外科医生决定是否要对病人进行手术一 样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科 手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1. 如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。2. 如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应 该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽
管手术存在风险，却是必要的。3. 第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 2 . 对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1. 无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2. 对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就
世界上每10０家破产倒闭的大企业中,85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 ——世界著名咨询公司美国兰德公司 ?决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否,决定着组织行为的成败。正确的决策,能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进;错误的决策,就会使组织走上错误的道路,可能导致组织的失败、消亡。??在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说:70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后,他还反复说到,此次上海之行最大的收获，是学到了国外CＥO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的,飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的２0大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性⒕霾叩募痹昊?可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。? 诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人,每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此,掌握决策的程序和方法,把握决策关键环节很有必要。 1、对问题进行定义??在很多情况下,决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题,或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向,不仅无法解决问题,又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，＂“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌＂。??定义问题主要分成4个面向:──问题是何时发生的?──是如何发生的?──为何会发生？──已经 造成哪些影响？??问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。??在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况,就立即将它摒弃。 【案例】关上你的窗帘??据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久,
第二课第二框民主决策：作出最佳选择 一、课标解读：了解公民参与民主决策的方式。比较各种决策方式的区别。理解公民参与 民主决策的方式和意义。提高对民主决策重要性的认识，积极参与民主政治生活，逐步增强和提高直接参与民主决策的责任感和实际本领。 二、教材分析：有序参与政治生活是公民享有的权利，应履行的义务和应具备的能力。依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，是公民参与政治生活的四个方面。保证人民当家作主就要依法实行民主选举、民主管理、民主监督、民主决策，从这些活动中，感悟公民有序政治参与的意义。 三、版本比较：只有一个版本 四、学情分析 学生对民主决策的相关知识在生活中有很少了解，本课的理论性又很强。根据学生年龄特点，在这一课件中，插入视频文件以及一些图片展示，可以引起学生的兴趣，提高教学效果。 五、教学目标 知识目标：了解公民参与民主决策的方式。比较各种决策方式的区别。理解公民参与民主决策的方式和意义。提高对民主决策重要性的认识，积极参与民主政治生活，逐步增强和提高直接参与民主决策的责任感和实际本领。 能力目标：通过讨论，明白选举权和被选举权对于民主和公民的意义，逐步增强和提高政治参与的责任感和实际本领。 情感、态度、价值观目标： （1）初步理解民主建设是要与社会进步和经济发展相适应的，拥护我国的民主选举。（2）关注社会的公共生活和公共管理，培养公民意识。珍惜得来不易的选举权和被选举权，认真投出自己的一票选出人民满意的当家人，努力提高自己参与民主政治的意识，增强自己的政治素养 （3）体会公民参与民主监督的责任和价值，珍惜自己享有的民主权利，增强主人翁责任感。 六、教学重点和难点 教学重点：公民直接参与民主决策的多种方式和重大意义。 教学难点：公民直接参与民主决策的多种方式。 七、教学方式和教学工具 采用以教师分析为主的接受式学习方式，辅之以师生的相互交流。使用PowerPoint课件和传统的教具。模拟一次听证会 八、教学过程 （一）导入新课 1．我国公民有序政治参与的途径和方式有哪些？ 民主选举；民主决策；民主管理；民主监督。 2．P19读图回答问题：假如你是决策者，你会采取哪种决策方式？说说你的理由。 采取B种决策方式。因为B种决策方式是民主决策，能作出最佳的选择，能作出科学的决策，能反映最广大人民根本利益。 （二）讲授新课
企业家正确决策的三种方式 企业家决策的成败，关系着企业的生死存亡。在业界曾流传着“拍脑袋”决策失误的例子，其实“拍脑袋”并非一无是处，看看现在企业界，很多企业家不仍然沿用这简单的决策模式吗？ 在提出问题、形成方案、评价与选择方案、实施方案，评估与反馈等决策环节中，经验上的直觉与判断则发挥着重要作用。但企业决策者可做一时的英雄，却不可以成为一世的赢家。他是人，而不是神，他总有决策失误的时候。当今不少企业家流星般的殒落，就能很好的说明这一点。下面三种方式是值得我们的企业家认真探讨的： 一、信息决策。 从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。我非常喜欢这句话：当我们一无所知的时候，我们会怎样?我觉得果真如此，不仅暴露了我们的愚昧与无知，更让我们感到的是灾难与痛苦。当今社会是一个信息社会，正是无彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策面临两难境地。要做到信息决策，必须要做到两点：一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息有限，这就不如几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的老板盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以当老板的要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理，要具有辩别信息真伪的能力。 二、民主决策。 在企业界“民主决策”可以说是提到的最多的，但真正做到民主决策却很难。在企业内部，企业家就是英雄，具有无尚的权威，一般都有他把持着决策大权。从某种意义上说不是没有道理的，他是老总，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。所以一些企业在重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但实质上与会者囿于管理者权威或者对决策者的崇拜，并没有发挥真正作用，最终还是成了“一言堂”。 其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策科学决策VS有效决策管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本(资金、时间、人力)最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。 管理者的大部分决策为直觉决策事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。” 管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。如海尔的张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！”有些时候是管理者主观上没有时间进行思考，事务繁忙，但又不能顾此失彼。没有充足的时间进行思考，是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢答案是否定的。这是因为管理者可以采取一种更迅速的决策方式—直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于管理者的经验进行判断。在许多情况下，管理者所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。直觉决策有三种表现形式。 1.便利直觉：使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，管理者往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题的话，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。 2.表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。例如，一些领导本来不打麻将，后来被下属拉下水，麻将桌上连连赢钱，就以为是自己“技术”高明，锒铛入狱以后才知道是下属故意输钱。又如，巨人集团的史玉柱创业时用4000元资金做广告推销其研发的汉卡，一举成功，其后的产品(如脑白金)就一直以广告作为核心，不仅消费者不买账，而且企业经营也在不知不觉中走错了方向。 3.认同强化(也称“承诺升级”，escalationofcommitment)：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。另一方面，难以舍弃沉没成本(又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备)，也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。例如，现实中存在大量对失败的项目追加投资以期转变危机的例子。制定有效决策需要考虑的问题从上面的分析可以看出，管理者的决策大部分为时间比较紧张情况下做出的直觉决策，尽管直觉决策有利
最近有两个朋友分别遇到了工作和生活中的一些问题来询问我的意见，我都给了一些我的建议但是并没有什么系统的思考方法。于是，想到咋样才能系统的做决策呢？我其实并没有什么了不起的经历，只是做事情的计划性比较好而已。我做决策的速度也很快，而这种速度并和事情的重要性有直接的关系，记得曾经做出最重大的事情也只是过了一夜而已。其实决策就是在几个方案中选择最优方案的能力，通常情况下都是两种选择，比如一件事情做还是不做，一个人爱还是不爱。比较复杂的决策通常就是有三种或三种以上的选择，不过我们建议最多不要超过五种方案，不然反而会降低决策的有效性。那么如何从两种或者多种方案当中来进行选择呢？ 关于决策的管理学名言不胜枚举。获得诺贝尔奖的管理学家西蒙说“管理就是决策”，尽管有些极端，但也足以显示决策在管理当中的重要。管理大师德鲁克也说“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧。”“时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。所以，时间永远是最短缺的，最稀有的资源，完全没有替代品。而大多数人却都以为时间可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。”在《卓有成效的管理者》这本书中他建议我们主要从以下几个方面考虑： 一、有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们知道，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。决策的以下五点特征：1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；2、要确实找出解决问题时必须满足的界限；3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受； 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动； 5、在执行的过程中重视反馈。 二、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了
管理学中的决策 一、概念：为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。 ——目标：目标必须清楚。 ——必须有两个及两个以上的备择方案 ——决策是以可行方案为依据 ——过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。 二、现代决策的特点： 1、决策系统的规模扩大 2、决策活动的频率加快 3、决策活动包含的信息量猛增 4、决策主体的构成在变 三、决策的作用(P92) 1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。 2、决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。 3、科学决策是现代管理者的主要职责 四、决策的分类（P93） 1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。地位不同，特点不同）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。 战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。步直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。 业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。 2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策； 程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。 非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。 3、按决策主体分为个人决策和群体决策； 个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性） 群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足） 4、按决策问题的可控程度分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
有效决策的十大关键环节 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。 在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：７０%-８０%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外ＣＥＯ们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的２０大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。 诺贝尔奖得主赫伯特?西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。 １、对问题进行定义 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确
地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌”。 定义问题主要分成４个面向：──问题是何时发生的?──是如何发生的?──为何会发生?──已经造成哪些影响? 问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。 在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 ２、明确问题的限定条件例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利?提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象? 你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件
